Muster eines Businessplans
Businessplan Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH
Ernstine Christiansen, Geschaeftsfuehrer
Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH
Hannover
Tel. +49 (0) 4706980
Fax +49 (0) 4258486
Ernstine Christiansen@hotmail.com
Inhaltsverzeichnis
MANAGEMENT SUMMARY 3
1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4
2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5
3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6
4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7
5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9
6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9
7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10
8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10
9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11
10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12
11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12
Management Summary
Die Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH mit Sitz in Hannover hat das Ziel Getränkehandel in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Getränkehandel Artikeln aller Art.
Die Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Getränkehandel Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Getränkehandel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Getränkehandel Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.
Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Getränkehandel eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.
Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 9 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 132 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen
1. Unternehmung
1.1. Geschichtlicher Hintergrund
Das Unternehmen wurde von
a) Irmingard Schott, geb. 1962, Hannover
b) Swanhild Rapp, geb. 1981, Mainz
c) Ingedore Trautmann, geb. 1955, Wirtschaftsjuristin, Ludwigshafen am Rhein
am 6.11.205 unter dem Namen Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH mit Sitz in Hannover als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 731000.- gegruendet und im Handelsregister des Hannover eingetragen.
Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a)  d) sind am Unternehmen mit 55% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.
1.2. Unternehmensziel und Leitbild
Vertrieb Evolutionspfad des Vertriebs Prozess der Vertriebsplanung Auswahl des Vertriebssystems Auswahl der Absatzmittler bzw. der Vertriebsorgane Anreizsysteme und Steuerung der Vertriebsorgane Akquisition und Stimulierung der Vertriebssysteme Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen AuÃÂÃÂeruniversitÃÂäre Weiterbildung VerbÃÂände NavigationsmenÃÂü
1.3. Unternehmensorganisation
Die Geschaeftsleitung wird von Ernstine Christiansen, CEO, Dagmar Roos CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
16 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
18 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
11 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hannover im Umfange von rund 56000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.
1.4. Situation heute
Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 19 Millionen und einen EBIT von EUR 317000.- erwirtschaftet.
2. Produkte, Dienstleistung
2.1. Marktleistung
Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
.5 DurchfÃÂührung von VertriebsmaÃÂÃÂnahmen
2.6 Vertriebskontrolle
3 Auswahl des Vertriebssystems
4 Auswahl der Absatzmittler bzw. der Vertriebsorgane
4.1 Angestellte VerkÃÂäufer
4.2 SelbstÃÂändige Vermittler
5 Anreizsysteme und Steuerung der Vertriebsorgane
6 Akquisition und Stimulierung der Vertriebssysteme
7 Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen
7.1 Verkaufszyklus
7.2 Presales
7.3 Postsales
8 AuÃÂÃÂeruniversitÃÂäre Weiterbildung
9 VerbÃÂände
10 Siehe auch
11 Literatur
12 Weblinks
13 Einzelnachweise
Evolutionspfad des Vertriebs
Evolutionspfad des Vertriebs
Durch eine Steigerung des Ausbildungs- und Wissensniveaus sowohl auf Konsumenten- als auch VerkÃÂäuferseite lÃÂässt sich ein Evolutionspfad des Vertriebs erkennen. WÃÂährend beim âÃÂÃÂPower-SellingâÃÂàder schnelle Umsatzerfolg im Mittelpunkt steht, ist beim Verkaufen mit Methode ein Wandel des VerkÃÂäufers zum Marktmanager erforderlich. Beim Customer Relationship Management (CRM) richtet sich der Blick ÃÂüber die Vertriebsabteilung hinaus: Prozesse werden deutlich kundenorientierter strukturiert und durch Software und Datenbanken unterstÃÂützt.[2]
Prozess der Vertriebsplanung
Ausgangspunkt der Vertriebsplanung ist der Marketingplan, der die Rahmenbedingungen fÃÂür alle weiteren AktivitÃÂäten vorgibt. Nach Manfred Bruhn empfiehlt es sich, aufgrund des strategischen und langfristigen Charakters vertriebspolitischer Entscheidungen und der damit verbundenen hohen Kosten und Risiken, den Vertriebsprozess systematisch zu planen. Folgende Planungsphasen sollen dabei berÃÂücksichtigt werden:[3]
Analyse der Vertriebssituation
Die Vertriebsplanung beginnt in der Regel mit einer systematischen Analyse der wichtigsten (internen) StÃÂärken und SchwÃÂächen sowie der zu erwartenden (externen) Chancen und Risiken (SWOT-Analyse). Dabei geht es um die mÃÂöglichst objektive Darstellung der eigenen Position im Vergleich zum Wettbewerb als Grundlage fÃÂür die Festlegung realistischer Vertriebsziele.
Festlegung der Vertriebsziele
Die Vertriebsziele leiten sich nicht nur von den BedÃÂürfnissen der Endkunden und des Unternehmens ab, sondern sollten Absatzmittler (wie GroÃÂÃÂ- und EinzelhÃÂändler) und Absatzhelfer (wie Spediteure und Lagerhausbetriebe) sowie Mitbewerber einbeziehen.
Unterschieden werden folgende Kategorien von Zielen:
ÃÂÃÂkonomisch orientierte Vertriebsziele, wie die ErhÃÂöhung der Absatzmengen, die Sicherstellung des Preisniveaus und die Senkung der Vertriebs- und Logistikkosten
ÃÂÃÂkologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung der Energieeffizienz
Logistisch orientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung des Distributionsgrades, Senkung von Lieferzeiten und die ErhÃÂöhung der Lieferbereitschaft und -zuverlÃÂässigkeit
Psychologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Sicherstellung eines guten Vertriebsimages und die Erhaltung bzw. Verbesserung der Kooperationsbereitschaft des Handels
Konkurrenzorientierte Vertriebsziele, wie die VerdrÃÂängung von Mitbewerbern
Entwicklung der Vertriebsstrategie
Die Vertriebsstrategie dient als Orientierungsrahmen fÃÂür alle VertriebsmaÃÂÃÂnahmen. Hierzu zÃÂählen die Segmentierung der Endkunden und der Vertriebsorgane, wie der AbsatzkanÃÂäle, Art und Zahl der Absatzmittler sowie die Gestaltung der Beziehungen zu diesen. âÃÂàHauptartikel: Vertriebsstrategie
Bestimmung des Vertriebsbudgets
Hier wird der finanzielle Spielraum festgelegt, der beispielsweise fÃÂür Provisionen fÃÂür den AuÃÂÃÂendienst und fÃÂür verkaufsfÃÂördernde MaÃÂÃÂnahmen im Handel zur VerfÃÂügung steht.
DurchfÃÂührung von VertriebsmaÃÂÃÂnahmen
Das Vertriebsdesign soll unter Einbeziehung von Strategie und Budget realisiert werden. Zu berÃÂücksichtigen sind die Fragen, wie die Absatzmittler an das Unternehmen gebunden werden sollen, welche Anreiz- und VergÃÂütungssysteme eingesetzt werden und an welchen Standorten Lager zu errichten sind.
Vertriebskontrolle
Zum Abschluss der Planung ist zu Ã
Bei den Produkten lit. a)  d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.
Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH kennenzulernen.
2.2. Produkteschutz
Die Spezialprodukte der Ernstine Christiansen Getränkehandel Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 634.841, 818.533 sowie 742.855 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2040 geschuetzt.
2.3. Abnehmer
Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.
3. Markt
3.1. Marktuebersicht
Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 506 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 767000 Personen im Getränkehandel Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 655000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.
Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.
3.2. Eigene Marktstellung
Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 127 Millionen entsprechen duerfte.
3.3. Marktbeurteilung
Getränkehandel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Getränkehandel hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22  53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V
Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Getränkehandel wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Getränkehandel Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.
Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:
Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 23 %
England 47%
Polen 25%
Oesterreich 31%
Oesterreich 37%
Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Getränkehandel durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.
Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Getränkehandel, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 32% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 25 mal kleiner.
4. Konkurrenz
4.1. Mitbewerber
Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 Â 48% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.
4.2. Konkurrenzprodukte
Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.
5. Marketing
5.1. Marktsegmentierung
Kundensegemente:
Marktgebiete:
5.2. Markteinfuehrungsstrategie
Erschliessung der Marktgebiete
5.3. Preispolitik
Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort
Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.
5.5. Werbung / PR
Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.
5.6. Umsatzziele in EUR 394000
Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2Â000 28Â000 58000 322Â000 464Â000 712Â000
Zubehoer inkl. Kleidung 1Â000 22Â000 64000 101Â000 570Â000 892Â000
Trainingsanlagen 4Â000 26Â000 70000 190Â000 454Â000 925Â000
Maschinen 4Â000 16Â000 30000 222Â000 541Â000 716Â000
Spezialitaeten 3Â000 27Â000 31000 249Â000 468Â000 847Â000
6. Standort / Logistik
6.1. Domizil
Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.
6.2. Logistik / Administration
Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 89 Millionen.
7. Produktion / Beschaffung
7.1. Produktionsmittel
Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.
7.2. Technologie
Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse
Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.
7.4. Wichtigste Lieferanten
Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen
Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.
8. Management / Berater
8.1. Unternehmerteam
 CEO: Ernstine Christiansen
 CFO: Dagmar Roos
Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung
8.2. Verwaltungsrat
Praesident:Irmingard Schott (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ernstine Christiansen (CEO)
Mitglied: Dr. Swanhild Rapp , Rechtsanwalt
Mitglied: Dagmar Roos, Unternehmer
8.3. Externe Berater
Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hannover und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hannover beraten.
9. Risikoanalyse
9.1. Interne Risiken
Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.
9.2. Externe Risiken
Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Getränkehandel Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.
9.3. Absicherung
Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.
10. Finanzen
10.1. Vergangenheit
Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 131000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 87000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.
Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.
10.2. Planerfolgsrechnung
Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2Â440 5Â236 18Â350 33Â571 63Â442 162Â769
Warenaufwand 3Â891 7Â317 27Â677 44Â454 60Â496 228Â693
Bruttogewinn 2Â737 9Â725 14Â295 39Â166 76Â571 239Â357
Betriebsaufwand 5Â503 8Â566 19Â214 46Â335 61Â507 111Â338
EBITDA 3Â787 4Â831 23Â505 44Â734 61Â876 176Â285
EBIT 4Â105 5Â144 25Â486 39Â644 61Â226 143Â157
Reingewinn 3Â558 4Â247 25Â540 46Â121 56Â519 246Â586
Investitionen 1Â253 2Â847 20Â654 38Â516 52Â313 222Â512
Dividenden 1 2 6 9 14 25
e = geschaetzt
10.3. Bilanz per 31.12.2019
Aktiven Passiven
Fluessige Mittel 73 Bank 179
Debitoren 273 Kreditoren 557
Warenlager 135 uebrig. kzfr. FK, TP 125
uebriges kzfr. UV, TA 695
Total UV 3435 Total FK 1Â669
Stammkapital 317
Mobilien, Sachanlagen 765 Bilanzgewinn 55
Total AV 708 Total EK 495
8637 7Â450
10.4. Finanzierungskonzept
Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,5 Millionen um EUR 1,3 Millionen auf neu EUR 6,4 Millionen mit einem Agio von EUR 1,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,8 Millionen abzuloesen.
11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung
EUR 42,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 663000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.